• 業務簡介
  • 合作客戶
  • 觀點洞察


行業背景

并購后的整合雖然只是并購鏈條的環節之一,但卻是時間最漫長、變量最多且與結果相關度最高的環節。 

以投資為目標,也需關注被并購企業的效益提升問題,只有被并購企業具有成長性,投資估值才得以提升,反過來才能更好的反哺實業的發展,但在具體的管理整合方式上,與其它模式還是存在較大區別的。不同的并購出發點決定了不同的并購后管理整合命題。 

1.  以市值管理、投資為核心的并購,重心在于資本層面的整合;

2.以提升全產業鏈競爭力,降本增效為目標,重心在于戰略資源協同上的整合;

3.以管理模式、人才、市場、產品、技術等全方位互融為目標,重心在于對管理與業務的深度整合,以達到互補互融,加速成長的目標。


不同的并購情景決定了并購后管理整合的具體工作。
     如在行業屬性上,行業內并購或跨行業并購不同,前者強調對供應鏈的整合及管理的深度整合,而后者強調對集團資源的重新分配及總部與下屬業務間功能、管理關系的的重新調整;在地域屬性上,本地并購與異地、海外并購不同,管理半徑影響了信息傳遞效率及風險控制水平,也影響了總部與下屬業務間的管理管控深度。在規模體量上,“小并大”與“大并小”不同,因位勢產生的管理話語權差異,及組織規模大小本身的生態差異,將對整合過程中的管理政策、人才政策、財務政策產生重要影響。 


| 清晰認識并購后管理整合可能存在的風險

并購后管理整合是一項復雜且代價高昂的管理行動,容易引發如下問題:
1、整合目標及重點不清晰,與最初并購目標向左,各方缺少掉對整合目標及效果的評判標準,使得在整合過程中并購方及被并購方、第三方無所適從。
2、整合僅停留在治理結構層面,但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。最終治理權落空,不能有效體現并購方意志。
3、以亂制亂,并購方本身管理體系混亂,但強行進行業務及管理整合,最終疊加了收購企業的不穩定經營狀態,造成惡性的管理共振。
4、并購方對未來發展搖旗吶喊,而被并購企業冷眼旁觀,或貌合形離。
5、急于推進,但缺乏章法,眉毛胡子一把抓,局面越發混亂,人心渙散。
6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加,整合效果嚴重偏離預期。
并購交易的對象是一個組織生態而非投資產品,不是簡單的買賣投資問題,許多并購方如果忽視此問題,只愿意為交易付費而不愿意為結果投資,將必然導致風險發生。


| 樹立正確的管理整合理念

不同的并購出發點和情景決定了不同的并購整合方法,并購方需從實際出發,明確并購后管理整合工作。
無論并購目標、情景差異如何,我們都可從中尋找出一般的規律,我們將其概括為三個層面的并購后整合命題:

1、第一層面為并表整合
可理解為財務整合。這也是最基礎的整合模式,并購方出于并購目標本身或對整合效果擔憂等考量因素出發,選擇最穩妥方式進行整合,這樣的整合至多在數字或資金排布上體現共同效益。在經營上并購方只通過董事會參與重大事項決策,但并不參與具體的經營管理、人力資源。這樣的并購易體現于短期收益,但從長期來看,無論發生與相關行業或非相關行業并購,都不利于釋放長期效益,即無法有效降低內部成本或提升總體收益,1+1仍等于2。

2、第二層面為業務鏈整合
可理解為戰略整合。這通常發生在產業上下游,如A為B的產業上游,并購后確定了定向的供應關系,而降低了內部交易成本,提高了內部協同效率,而最終提升了產品的整體市場競爭力;也常體現為有業務協同關系的整合,典型如文化+地產,產業互補,釋放出1+1大于2的效益。這樣的并購整合操作簡單且易體現收益,不失為一種好的運行模式,但如果要追求更長期且更大的價值提升,仍不足夠。

3、第三層面為管理及業務的深度整合

可理解為運營整合。這是更深層次的整合,涉及面廣,操作難度大但影響深遠。許多企業糾結于深度整合怕風險,不整合又釋放不出效益的困擾中。關鍵問題還是出在缺少深度整合的工具和方法,對于管理粗放的中國企業而言,更是如此。早年聯想并購IBM,從戰略至資本、從文化到團隊、從技術到供應鏈、從產品線到營銷的各種深度整合,便是典型案例。
對于有抱負的企業而言,并購后的管理整合能力,應該成為企業的一種高階的核心管理能力。我們建議,在明確企業未來并購戰略后,企業應首先進行一輪系統的內功夯實,全方位的強化及提升內部組織管理水平,并加強企業在核心人才上的儲備。


| 團隊和文化的深度整合

企業的并購重組在第四層面是最難完成的, 也極具風險,無論是跨國并購,還是國內并購,失敗案例層出不窮。 當整合重組信號發出時,被并購方已經風聲鶴唳,各自揣測即將到來的變化和權變之爭。如未能及時主動的管理變革文化和并購時的團隊心理,則可能導致團隊流失, 派別爭斗,以致業務未來的健康受損,遠非并購之初心,反而項目的價值被破壞。這也是很多企業在并購項目之后的后面2年極速滑坡的慘痛教訓。我們建議團隊和文化的整合計劃要在確定整合主題時就開始啟動。


| 并購后管理整合的操作方法

并購整合的質量與速度決定企業重組的成敗,根據諸多項目實操經驗看,我們將整合分為三個關鍵階段320天。


1
. 并購規劃期(100天)
      管理整合的起點在并購戰略制定時,而并不是并購完成時。我們建議在并購前期,并購方應通過正式或非正式的方式對被并購標的進行局部或系統的管理診斷,而不僅基于外圍的財務審計、評估模型或觀感經驗。
并購前的系統診斷,對并購戰略的清晰化及并購后的整合意義重大。只有對被并購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識,才能未雨綢繆的在并購環節提前布局,理性判斷并進行合理的條款設置。許多并購后的實際情況與前期預期差異大,問題多出于此。
值得一提的是,這樣的診斷并不是并購方對被并購方的單方面診斷,同樣還需對并購方自身的管理體系進行合理評估。識別問題并盡量在并購整合前提升自身管理運營及團隊專業能力。


2
. 設計與整合期(100天)
      整合期一定要系統且迅速,否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態。從系統論看,需抓住三條主線工作,并在后續優化期主推四個關鍵點工作,以全面推動雙方在關鍵結構上互融。


三條主線工作:
1)戰略運營線:整合戰略與目標計劃。通過共同規劃,建立雙方的方向共識,并通過內外宣貫提升士氣。明確關鍵工作的主次先后關系及目標分解體系,加強雙方核心業務的協同性……通過戰略及經營的整合,推動雙方在正確方向上步入統一節奏,提升戰略協同。
2)組織管理線:通過組織架構及職能梳理,一方面實現雙方關鍵職能的合理分工,避免資源重復配置或管理體系模糊不清;另一方面,構建能夠支持戰略實現的組織功能,保障戰略落地。同步梳理責權利體系、明確管控及內部溝通機制、推行業務流程梳理、并對關鍵群體實施激勵……通過系統的組織體系優化,深度釋放企業運營效率。
3)團隊建設線:根據戰略及組織職能的發育需要,從大局出發,盤點雙方內外部人才,以最優配置方式,重構團隊。縱向構建人才梯隊傳遞效率,橫向優化團隊組合釋放效率。根據經營目標執行及管理機制運行,建立標準并動態評估團隊,優勝劣汰……通過團隊的深層次融合,加快戰略及管理融合,最大釋放關鍵人才的配置效率。


3. 優化期(120天)
      設計整合期的工作,是雙方在關鍵管理體系上進行結構融合的關鍵。而隨著結構的優化,運營效率要隨著“時間玫瑰”逐步釋放,在此過程中,需要細心呵護,逐步深化。這個需要時間更長,更細致。
因此我們建議并購方至少要設置120天左右的持續優化期。沿著整合期的關鍵管理工作,進行相應的宣貫、復盤、落地跟蹤、優化提升工作。主要包括四項基礎工作:


1)決策機制建設:決策是敏感話題,科學合理的決策機制是雙方的共同訴求。選用賢能,梳理決策機制,建立有公信力的決策團隊及決策機制,是推行企業向正確方向運行、規避風險,推動企業融合,讓被并購企業“口服心服”的執行統一戰略的關鍵步驟。


2)管理機制建設:以“有利于管理效率提升,有利于業務回報提升”作為衡量標準,推出能夠提升士氣、保障三條主線工作落地的管理制度,作為體系融合的有力補充。包括但不限于經營會議管理體系、督辦機制、提案改善制度等。


3)管理平臺建設:“可衡量才可管理”,推行以運營報表、財務報表、管理報表及人事報表等類別構成的管理平臺,逐步通過IT化手段提升工作展示的形式,提升工作及溝通效率,增強融合頻度。


4)文化基礎建設:在管理與業務融合的基礎上推動文化融合,重新梳理文化體系并明確中短期的企業文化構建思路,“你中有我我中有你”,體現雙方共同價值。確定每年的文化主題,抓重點推行互融,做成一家人,在此基礎上逐步發揮文化價值。


曾道人六合图库