新浪潮下,中國企業并購存在的四大問題

2017-08-12

文章來源:仁達方略研究院


我國企業并購由于起步晚,市場經濟還不完善、對并購研究不科學、政府在部分并購中起主導等因素,以往企業并購中存在的問題浮出水面,包括政府干預、可行性預估不足、資本支持不足、并購整合忽略等問題。

 

| 部分并購中,政府存在著拉郎配的角色,影響了企業正常的并購

由于我國以公有制經濟為主體,國有經濟是國民經濟發展的重要力量,而國有經濟的上級單位為國資委等政府單位。難免在并購中,政府充當著月老的角色,通過行政指令或干預等不符合市場經濟的手段,實現企業間的并購和重組。

 

山西省的某著名的煤炭企業,主要以生產經營煤炭等相關產業為主,并得到了快速發展。但由于政府下屬的一家曾經風光無限的生產洗衣粉的上市公司出現經營困難,面臨倒閉等風險,于是政府通過以拉郎配的形式,將洗衣粉企業納入到煤炭企業中。希冀通過煤炭企業的注資、重組實現洗衣粉企業的再度輝煌。但由于煤炭企業未有相關人才,對于洗衣粉行業不了解,于是除了注資給洗衣粉企業外,其他的業務和管理很少過問。結果就是洗衣粉企業發展依然舉步維艱,而又拖累了煤炭企業的發展。通過政府的“拉郎配”式結合,行政過多干預很難確保公平公正和公開透明,很難避免暗箱操作,不但不能通過并購解決企業發展問題,擴大企業市場占有率,提高核心競爭力,還有可能給企業帶來了沉重的包袱,阻礙企業的健康發展。

 

| 在部分并購中,企業對于并購的可行性預估不足,造成被并購企業成為“雞肋”

一個成功的企業并購,必然是經過準備的,必須要做好并購前的可行性分析,對并購需要的條件、并購可能采取的方式、并購雙方的現狀及并購的難度,并購后企業的經濟效益和整合效應進行認真調查,仔細分析和論證,并且從管理、財務、企業文化、技術、人力資源等各個方面全盤考慮。并購的可行性分析對于并購機構的要求較高,并購企業一般都會聘請專業的投資機構指導。只有完整、系統、科學的進行分析評價,才能得出正確結論,以確保并購的成功。現實中一些企業對可行性分析的重要性認識不足,對一些具體數據不做深入細致的調查,僅憑感覺和想象確定;對企業內外部條件、并購雙方的具體情況不做認真分析,可行性分析簡單、數據不真實等等,未能全面、客觀、真實的反應并購雙方的實際情況,及并購的難度等,從而導致決策失誤和并購失敗。

 

上汽2005年1月以5億美元的代價收購雙龍汽車48.9%的股份。按照上汽的計劃,通過這次并購,上汽既可以把雙龍汽車的產品推廣到中國,同時又可以借助雙龍,迅速提升自己的技術,增加自己在國際汽車市場上的競爭力。后來又注資將占股比例提高到了51.3%,本意是想拿到控股權之后,與雙龍達成技術合作意向,然而4年多過去了,韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達成技術合作,阻止在中國生產雙龍汽車,雙方的技術合作始終也沒有能夠實現。雙龍工會還多次罷工示威,并要求提高員工的福利待遇。最終由于對兩國文化、當地工會、韓國的國內情緒等多方面情況預估不足,企業整合困難,最終,雙龍汽車為免破產申請法院接管,收購失敗。

 

| 本支持不足,企業并購后續資金缺乏

1.  融資渠道狹窄、單一。企業為并購進行的內源融資,在當前企業效益普遍不佳的狀況下,融資數量十分有限;外源融資的三個主要方面即銀行貸款、發行股票及發行企業債券也都存在不同程度的限制。

 

2. 上市公司股權結構不合理,流通數量少,比例小,人為增大并購的融資需求量,從而對并購的順利進行造成阻礙。隨著我國上市公司股本結構的進一步完善,上市公司資產重組行為將越來越多地采用收購方式。但由于我國上市公司股權的特殊性,流通股比例低,因而這種方式對于收購方而言,則往往要付出高于非流通股轉讓方式數倍的成本。并購成本的提高,無疑會導致融資數量的增加,進而增大了融資的風險及其成功率。

 

3. 缺乏融資工具。我國企業并購時主要依靠銀行貸款、發行股票方式籌集資金,融資工具比較單調。再加上資本市場本身已有的缺陷,使得融通并購所需資金難上加難。

 

4. 通過市場手段進行的企業并購,不僅要考慮并購前的資金情況,還有考慮并購后的資金注入即再融資情況。并購資金是支付給目標企業的所有者,并不進入目標企業;并購后資金的注入、償還并購融資時的借款等對企業經營有至關重要的作用,也是并購活動是否成功的關鍵。而當前企業并購恰恰只關注并購時的資金需求,對并購后的資金再注入缺少準備,這樣做不僅易造成并購活動的半途而廢,也浪費了先期投入的資金。

 

| 部分并購往往忽視后期整合工作,為企業后續發展埋下了隱患

近十幾年來,國內外的并購實踐與實證研究表明,并購失敗的可能性要大于成功的可能性,而并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。并購的價值創造源于后期的整合工作,并購后整合工作是決定并購成敗的關鍵因素。就我國企業并購的實際情況來看,往往是流于形式,而沒有實實在在地按并購程序處理,很多民營企業的并購只停留在表面,單純重視規模擴大而忽視并購后的整合,很多企業在并購后僅是同一個冠名,業務仍然是分道揚鑣,缺少實際的整合。難以達到預期的并購規模經濟目標,企業競爭力沒有實質性提升。

 

2004年9月,TCL與法國阿爾卡特公司合資成立了手機合資公司(簡稱T&A),從事手機生產及銷售業務。 TCL集團通過其控股子公司TCL通信技術控股公司以現金5500萬歐元出資,持有合資企業55%的股份。TCL收購阿爾卡特手機,看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網絡,公司設想通過發揮銷售、采購、生產以及研發等方面的協同效應,贏得競爭優勢。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、業務整合等策略,最終導致并購失敗。


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