孫業林:賦能式投資,從1到N的價值管理

2018-04-08

文章來源:懿德匯睿(中國)



內容來源:2018年3月14日,懿德匯睿(中國)專家合伙人、華業天成創始人、華為前高級副總裁孫業林先生出席由懿德匯睿(中國)、EDRT中國高管發展聯盟、中洲控股聯合主辦的“跨越百億大關,躍動千億雄心——2018中國百億企業領袖高峰論壇”,現場為多家知名企業CEO、商業精英們分享《賦能式投資,從1到N的價值管理》內容,根據現場實錄,內容經編輯處理。




| 不同階段企業的挑戰

企業家是一群特別了不起的人,他們需要在非常不確定的環境里找到機會,做大公司的規模。相比起職業經理人喜歡確定性,企業家把握的是不確定性,因此對決斷的把握能力尤為重要。但是為什么大多數達到一定規模就不動了,而像BAT這類企業還在不停的增長,其中的原因是什么?





初創時期公司的核心精力是找到客戶,到了一定規模后,隨著團隊的壯大,原來老板一個指揮隊伍的階段已經逝去,需要把一群不同思想不同價值觀的人集合起來做一件事情,這時候維度不同,重要的事情變成戰略、管理與文化。過去是在不確定中找機會,現在是在生意邏輯初步形成后,上規模上質量,構建確定性就會很重要。


再下一個階段, 如何在一定規模上快速增長,深圳的兩家企業騰訊與華為都是如此,在市值過千億之后增長速度反而加快,有時營業額、利潤率增長率達30、40%,卓越企業快速增長的秘訣是什么?


企業增長的邏輯——成長動因

增長的邏輯非常簡單,大道至簡,真正普世的、起作用的往往都是及其簡單的事情,那就是一個企業的使命、愿景、價值觀。很多企業有了很好的戰略思維結果發現還是沒有用,其實當今時代我們接觸這些頂尖思維、方法其實一點都不難,很多的企業家現狀是大量吸收信息,產生很多有創新有價值的想法,但是很多想法無法落地執行,因為從思維到行動之間有一個很大的鴻溝,鴻溝在于人才的成熟度、領導力的發展系統能否支撐。除了人才的沉淀之外,還有一個很重要的:一個公司千軍萬寶馬,如何用一套系統高速工作,涉及到流程,模板的指引等等。這些因素缺一不可。而中間指向的必定是客戶。





任何一個公司,脫離客戶去構建管理系統企業文化,其實都沒有意義。在代表未來的科技這個領域,我們也能看到很多科技巨頭到下,近些年,摩托羅拉、北方電訊倒下,阿爾法特朗訊衰敗,諾基亞也幾乎快消失。公司發展到一定程度通常都會違反一個最基本的商業原則,所有的導向會指向自己的財務指標,為自己著想,在意收入、利潤、規模,卻忽略了一個基本的原理:一個企業不論多大多強,依然要非常堅持指向客戶。哪怕你排到世界前十,都依然可能在兩年之內倒下。商業的邏輯就是如此簡單,我們在很多地方驗證過。那么如何成為不止大且強的企業?


動力源——企業的使命




我們為什么要做大做強?如果動力源沒有解決,做大的過程中不是求生而是求死。回答這個問題回到人本身,人一輩子的終極追求是什么。有了人類一直在探索的一個問題。儒家說我們要明明德止于至善,這是儒家思想的最高境界。莊子給出了六個字:心齋坐忘 逍遙。釋迦摩尼主張勤修戒定慧。不同的圣人雖然不同,指向都是靜與定的過程。


在表象的個體之外有更宏大的存在,我們與之相同,世界是圓融一體的整體。認知到這點之后,我們做事情的目的改變了,企業會有不同的視角。我們愿意相信偉大的企業與普通企業的不同,真正偉大的企業本質一定是利他的,為社會為客戶真心創造價值,美觀,價廉,或良好的體驗。很多企業在墻上貼的文化宣貫,實際上是虛偽的,虛偽與真實的區別只要一打交道就知道,有些行為只是在為自己貼金。


當一個企業真正有這種使命之后,對外會指向客戶,社會價值,對內指向成長,只有不斷成長才能在不斷進步的社會里為客戶提供價值。虛假的使命可能會有很多極端行為比如為了包裝市值采取資本的運作。



“為客戶服務,是華為存在的唯一理由。”唯一這兩個字非常重要,為股東、員工、公司提供價值并非不重要,但排在第一位的必定是客戶,因為我們堅信如果為客戶提供價值,就一定會得到成長的回報。


當初蘋果公司推出ipod以后,微軟就推出一個叫zune的音樂播放器,當時微軟很大,但喬布斯他們認為微軟不熱愛音樂,動機本質上是不同的,所以蘋果最終贏了。所以在做投資時,我們也很在意除了生存之外,創始人背后的動機是什么?


戰略的選擇——專注于擴張



戰略是一個方向問題,我們堅信未來一二十年,中國一定是未來有特別大投資機會的一個國家,在科技經濟的維度成為全球引領性的國家。


我們經歷了兩代社會,第一代誕生了美國許多著名的公司,像英特爾,微軟,第二代是物聯網1998年左右,出現了google,亞馬遜、 BAT等。第三代智能社會即將來臨,5g的出現解決了4g非常多的限制,如高帶寬低時延,這是特別大的飛躍;其次是物聯的終端,終端傳感器價格下降99%,未來傳感將無處不在加上AI算法,三項技術組合我們進入很不同的世界,未來社會將產生很大的變化。


十年前信息技術公司只占三成,十年之后將占七成。未來,數字世界會更加豐富,現實世界會在數字世界里有鏡像,人的世界也會產生很大飛躍。但如果不去洞察第三次信息技術革命可能導致的影響,則不可能實現。



很多公司有了錢以后盲目多元化,中國出現了很多大而不強的企業。像華為高度專注,信奉壓強原則,一旦發現一個與自身領域相關的機會,就會極大地投入,不會蜻蜓點水,這是戰略上樸實的原則。如果把時間跨度拉長十年看,大多數優秀的公司都符合壓強原則。包括很多巨頭,騰訊、阿里似乎非常多元,實際上他們的擴張策略是專注的。




壓強策略不是說我們永遠只做一件事,擴張也是必要的,只是很多公司其實把擴張策略沒有掌握好,我把它叫做同根模型,企業要在一個根上去擴張,就像洋蔥的生長一樣,一個一個接連不斷地生長。另外一層,同根的好處是說我有一個主業務在不斷的去為根部輸送營養,為新業務輸送營養。但是很多企業到了幾十億幾百億的規模,這個時候很容易盲目動作,就像種土豆一樣,根是不連的,今天一個土豆長好了就再種一個,他要重新構建全新的市場、全新的產品、全新的體系,所有都是全新的努力。這些企業不斷地種土豆,其實都是特別無效的。這個是在戰略上,很多企業特別容易犯的錯誤,甚至包括我們很早期投資的一些企業,都很容易受到影響,稍微有了一點成績之后,就開始選擇做很多調不同的不相關的市場。


如何構建一個企業生長的閉環系統


綜合來看,回答我們今天大會的主題,如何跨越百億市值的關口,其實是有方法的。按照這樣的一套系統的觀念來去重新系統梳理:重塑使命、戰略梳理、干部培養、人才發展、構建系統,這五部全部都做完,一定是可以看到效果的,我不敢說它能夠出現十倍的增長,但是出現幾倍的增長一定是沒有問題。因為原來企業一般是單點攻克,不構成一個閉環系統,必然沒有力量。當企業把這幾個點全部都開始有節奏地布局,不是在一天之內,而是要有節奏、有規劃的去慢慢的讓它形成一個閉環之后,價值一定會體現。


行業本身的空間天花板當然是另外一回事,這就要通過投資并購或者別的去轉型升級。但是只要有行業空間,只有把這樣的一個閉環系統打造完整,企業一定能夠在成長的跑道上快速奔跑。


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